Оглавление

Введение. 3

Бюджетирование 5

Понятие Бюджетирования 5

Этапы бюджетирования 6

Финансовое прогнозирование 8

Определение финансового планирования 8

Этапы 9

Первый этап. Анализ финансовых затрат 9

Второй этап. Прогнозирование затрат 10

Третий этап. Корректировка прогноза затрат и анализ фактических значений 11

Анализ инвестиционных потребностей 12

Понятие инвестиционных потребностей 12

Анализ инвестиционных потребностей 13

Источники финансирования 16

Прогнозируемые показатели 18

Практическая часть 19

Планирование бюджета и на примере холдинговой компании ОАО «Российская Электроника» 19

Источники Финансирования. Первый этап «Анализ финансовых затрат» 20

Кадровое обеспечение 21

Расчетная часть. Второй этап. Прогнозирование продаж 22

Бюджет продаж. Выработка компании по направлениям 22

Третий этап. Корректировка прогноза затрат и анализ фактических значений на основе показателей реализации стратегии ХК до 2020г. 23

Выводы по анализу трех этапов. Заключение 25

Список литературы 27

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3612, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

ОплатаКонтакты.

Введение.

В чем заключается суть финансового прогнозирования компании? Какими инструментами она может воспользоваться при разработке стратегии и исходя из каких принципов она выбирает наиболее эффективные? Как они помогут сформировать гибкую систему бюджетирования, способную быстро адаптироваться под изменения внешней среды, при этом не сбиваясь с намеченного курса?

В данной работе мы изучили этапы формирования бюджета, различные пути привлечения капитала для его реализации и методы, которыми пользуются компании при финансовом прогнозировании, формируя план развития на необходимый период времени и руководствуясь положениями своей стратегии.

Прежде всего, нельзя не отметить, что подобных путей и способов великое множество и каждая компания подбирает наиболее оптимальные инструменты, исходя из ее особенностей, возможностей, задач и планов. Холдинговая Компания ОАО «Российская электроника» была выбрана для анализа в силу ряда ее особенностей:

• Холдинг занимает лидирующую позицию на рынке российской электронной промышленности и планирует дальнейшее расширение в рамках государственной программы развития новых технологий в России;

• В свою очередь, возникает ряд альтернатив реализации бюджетных средств. Помимо государственных заказов у копании остается ее доля на гражданском рынке, также требующая инноваций;

• В 2012 году 2 концерна были присоединены к Холдингу, что вызвало, в свою очередь, необходимость привлечения дополнительных средств для расширения ассортимента.

Таким образом, перед руководством компании стоит непростая задача, заключающаяся в том, как на протяжении 7 лет непрерывно сочетать ведение сразу нескольких бизнес-процессов и разных областей.

На период действия ПИР запланирован значительный объем НИОКР. Значительную часть программных мероприятий по проведению НИОКР планируется осуществлять в тесном сотрудничестве с институтами РАН и вузами, которые имеют необходимые компетенции и области разработок. С учетом того, что большинство работ – это научные исследования и разработки в интересах обороны страны и безопасности государства, отличающиеся повышенными требованиями к тактико-техническими характеристиками для достижения качественно новых результатов и проводимые в целях модернизации существующих или создания технологий и продукции военного, специального и двойного назначения нового поколения, значительный объем финансирования на них идет из бюджетных источников.

Бюджетирование

Понятие Бюджетирования

Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Бюджетирование на предприятии охватывает полный контур и все уровни управления и осуществляется на регулярной основе.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

1. обеспечение текущего планирования;

2. обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

3. обоснование затрат предприятия;

4. создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

5. исполнение требований законов и контрактов.

Главной целью финансового планирования на предприятии является обоснование стратегии развития предприятия с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском, а также определение необходимого объема финансовых ресурсов для реализации данной стратегии.

Финансовое планирование может быть:

1. долгосрочным, перспективным, стратегическим;

2. краткосрочным, или текущим;

3. оперативным.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы воспроизводства. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием основополагающих финансовых и инвестиционных решений. Стратегические планы характеризуют основные параметры деятельности любой компании — ее цели, задачи, сферу деятельности, основные количественные и качественные ориентиры.

Выделяют планы динамики активов предприятия в целом, его структурных элементов, а также планы используемых финансовых ресурсов. Текущее финансовое планирование необходимо для достижения конкретных целей. С его помощью осуществляется процесс распределения и использования финансовых ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей. Основными видами текущих финансовых планов являются баланс, а также планы доходов и расходов, поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а также капитальный бюджет. Текущий финансовый план включает в себя: текущие затраты; доходы, получаемые от операционной деятельности; сальдо доходов и текущих затрат в виде валовой операционной прибыли. Оперативное финансовое планирование заключается в управлении денежными потоками с целью поддержания устойчивой платежеспособности предприятия. Оно дает возможность отслеживать состояние оборотных средств предприятия, контролировать поступление и расходование фактических денежных ресурсов, маневрировать источниками финансирования. Формами оперативного финансового планирования является платежный календарь, налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений и др.

Основные бюджетные параметры:

1. Объём продаж по рынкам и/или продуктовым группам

2. Чистые операционные денежные потоки

3. Уровень расходов по основным статьям: себестоимость, административные и прочие

4. Чистая прибыль, прибыль до процентов, налогов и амортизации (EBITDA)

5. Уровень запасов, дебиторской и кредиторской задолженности

6. Максимальный уровень и структура заимствований и/или привлечение капитала

7. Стоимость корпоративных изъятий (если имеются)

Этапы бюджетирования

Современная практика бюджетного планирования выделяет 4 стадии бюджетирования на предприятии

Стадия 1: планирование, корректировки и контроль использования денежных средств компании. На данной стадии наиболее важным является оперативное планирование и контроль исполнения оперативных планов платежей. После осуществления данной стадии логическим продолжением является контроль и оптимизация расходов.

Стадия 2: планирование, корректировки и контроль расходов по статьям и в разрезе подразделений. На настоящей стадии оптимизация расходов осуществляется за счет анализа всех подразделений по отдельности, что в целом вызывает экономию средств по компании в целом. Наиболее важным является вовлечение в процесс управления своими расходами ответственных сотрудников подразделений. Логическим продолжением является оценка эффективности и оптимизация расходов, базирующаяся на эффективности.

Стадия 3: планирование, корректировки и контроль доходов и расходов по статьям и в разрезе ЦФО. На данной стадии осуществляется уже не оптимизация расходов, а оптимизация, заключающаяся в сокращении неэффективных ЦФО либо в доведении ЦФО до минимально возможного уровня расходов при максимальной отдаче. Логическим продолжением является прогнозирование и моделирование развития всей компании как системы взаимодействующих ЦФО.

Стадия 4: планирование, прогнозирование, моделирование и контроль исполнения планов и прогнозов состояния всей компании как системы взаимодействующих ЦФО. На данной стадии на основании моделей бюджетов отдельных ЦФО строится модель бюджета всей компании. Изменения в моделях ЦФО (как фактические, так и планируемые) позволяют спрогнозировать изменения модели компании в целом.

Финансовое прогнозирование

Определение финансового планирования

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.

В процессе финансового планирования устанавливается оптимальная пропорция между финансовыми и материальными ресурсами. Финансовое планирование в организациях взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе показателей производственного плана (объема производства, реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и т. д.). В процессе составления проекта финансового плана осуществляется критический подход к показателям производственного плана, выявляются и используются неучтенные в них внутрихозяйственные резервы и пути более эффективного использования производственной мощности предприятия, более рационального расходования материальных ресурсов, повышения качества продукции, расширения ассортимента и др. Вместе с тем финансовое планирование призвано определить оптимальные пропорции в сфере финансовых отношений, т. е. обеспечить рациональное соотношение между объемом, темпами роста производства и финансовыми ресурсами предприятия, между бюджетными, собственными и кредитными ресурсами, направляемыми на расширение производства.

Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Исходя из этого финансовые планы следует разделить на долгосрочные, текущие и оперативные.

В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяются влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает краткосрочные тактические действия — составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю.

Основой финансового планирования является финансовое прогнозирование, т. е. оценка возможных финансовых последствий принимаемых решений и внешних факторов, влияющих на результаты деятельности компании. Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью — расчет потребностей в дополнительном финансировании.

Главная задача финансового прогнозирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.

Цель финансового бюджета — планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле — баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

Регулярно вести прогнозирование затрат не менее важно, чем планировать доходы. Поэтому мы и начнем с анализа затрат. Вовремя выполненная качественная оценка позволит избежать завышения затрат или даже вообще отказаться от самых убыточных статей. Особенно важно прогнозировать затраты, если у проекта нет аналогов.

На какой период разрабатывать прогноз затрат, решается в зависимости от целей предприятия, а также полноты и достоверности имеющейся информации. Это может быть и квартал, и год, и пять лет.

Этапы

Первый этап. Анализ финансовых затрат

Прежде чем составлять прогноз, их нужно провести анализ финансовых затрат.

Во-первых, проведите укрупненный анализ финансовых затрат, сгруппированных по категориям. Он даст Вам информацию об объеме затрат, понесенных компанией в целом, вне зависимости от того, работа какого именно подразделения потребовала тех или иных расходов и для каких целей. Этот анализ поможет определить необходимую величину основных и оборотных средств, фонда оплаты труда и т. д.

Во-вторых, выполните вертикальный анализ структуры затрат. Для этого нужно рассчитать удельный вес каждой статьи затрат компании в общей сумме расходов и выявить самые существенные статьи. Затем можно провести постатейный анализ. Так Вам удастся понять, сколько денег и на что тратит предприятие.

В-третьих, проанализируйте динамику затрат. Сравните фактические значения с плановыми или базисными и отметьте статьи, по которым произошел перерасход. Затем определите их влияние на конечную сумму затрат.

В-четвертых, оцените влияние каждой статьи затрат на себестоимость одного рубля продукции. Если от периода к периоду какой-либо из этих показателей меняется, нужно потребовать, чтобы финансовая служба или экономисты объяснили причины таких изменений.

В-пятых, определите ключевые статьи затрат и факторы, сильнее всего на них воздействующие. Например, в структуре себестоимости большинства товаров (особенно промышленных) более 70% затрат приходится на основные фонды и оборотные средства. Поэтому увеличение капитальных инвестиций часто ведет к снижению расходов (за счет использования более современного и производительного оборудования, более эффективных технологий и т. д.).

Второй этап. Прогнозирование затрат

Есть много методов прогнозирования затрат (см. таблицу), но ни один из них не применяется сам по себе. Чтобы получить действительно достоверный прогноз, нужно использовать одновременно как минимум два различных метода. Каких именно – зависит от целей и набора показателей Вашего предприятия.

Во многих случаях необязательно прогнозировать все возможные издержки – достаточно рассчитать ряд ключевых статей расходов, имеющих наибольший вес в общей структуре затрат компании. Еще один способ – укрупненное прогнозирование, когда расчет ведется не по конкретным видам затрат, а по направлениям расходования средств. При этом можно использовать обычную для финансовых отчетов классификацию, подразделяющую все затраты на операционные, инвестиционные и финансовые.

Прогнозируя инвестиционные затраты, особое внимание уделите расходам, дополняющим первоначальные вложения. Нужно учитывать, что здания и оборудование, в которые Вы вложили капитал, требуют дополнительных затрат на поддержание их в рабочем состоянии и частичный ремонт.

Прогнозируя финансовые затраты, прежде всего рассчитайте расходы на выплату процентов по займам. Для этого используйте данные об оборачиваемости продукции, доле собственных средств в оплате готовых изделий и ожидаемых процентных ставках по кредитам. Также важно учесть расходы на привлечение кредитов (проведение переговоров, комиссионные сборы) и, конечно, затраты на выплату дивидендов инвесторам и собственникам

Третий этап. Корректировка прогноза затрат и анализ фактических значений

Прогноз затрат нужно сопоставлять с другими планируемыми ключевыми бюджетами и коэффициентами. В частности, каким бы методом ни был выполнен прогноз, он не должен приводить к падению производительности труда или снижению эффективности использования основных фондов (если это не обусловлено особыми причинами).

Постоянный мониторинг расходов и их правильное отражение в системе управленческого и бухгалтерского учета помогут Вам выявлять причины отклонений, оценивать эффективность затрат и на основе этого принимать экономически грамотные управленческие решения.

Анализ инвестиционных потребностей

Понятие инвестиционных потребностей

Инвестиционный анализ следует разделить на три последовательных блока:

1) Установление инвестиционных потребностей проекта.

2) Выбор и поиск источников финансирования и определение стоимости привлеченного капитала.

3) Прогноз финансовой отдачи от инвестиционного проекта в виде денежных потоков и оценка эффективности инвестиционного проекта путем сопоставления спрогнозированных денежных потоков с исходным объемом инвестиций.

Все инвестиционные потребности предприятия можно подразделить на три группы:

• прямые инвестиции,

• сопутствующие инвестиции,

• инвестирование выполнения НИР.

Прямые инвестиции непосредственно необходимы для реализации инвестиционного проекта. К ним относятся инвестиции в основные средства (материальные и нематериальные активы) и оборотные средства.

Инвестиции в основные средства включают:

• приобретение (или изготовление) нового оборудования, включая затраты на его доставку, установку и пуск,

• модернизация действующего оборудования,

• строительство и реконструкцию зданий и сооружений,

• технологические устройства, обеспечивающие работу оборудования,

• новая технологическая оснастка и модернизация имеющегося оборудования.

Инвестиции в оборотные средства предполагают обеспечение:

• новых и дополнительных запасов основных и вспомогательных материалов,

• новых и дополнительных запасов готовой продукции,

• увеличение счетов дебиторов.

Необходимость подобных инвестиций заключается в том, что при увеличении объема производства товаров, как правило, автоматически должны быть увеличены товарно-материальные запасы сырья, комплектующих элементов и готовой продукции. Кроме того, по причине увеличения объема производства и продаж увеличивается дебиторская задолженность предприятия. Все это — активные статьи баланса, и положительное приращение этих статей должно быть финансировано дополнительными источниками. Инвестиции в нематериальные активы чаще всего связаны с приобретением новой технологии (патента или лицензии) и торговой марки.

Сопутствующими инвестициями являются:

• вложения в объекты, связанные территориально и функционально с прямым объектом,

• вложения в объекты, непосредственно технологически не связанные с обеспечением нормальной эксплуатации (подъездные пути, линии электропередачи, канализация, и т.п. )

• вложения непроизводственного характера, например, инвестиции в охрану окружающей среды, социальную инфраструктуру.

Инвестиции в НИР обеспечивают и сопровождают проект. Это, прежде всего, материальные средства (оборудование, стенды, компьютеры и разнообразные приборы), необходимые для проведения предпроектных исследований, а также оборотные средства, необходимые, например, для обеспечения текущей деятельности НИИ или вуза по заказу предприятия.

Общий объем инвестиций — это сумма всех инвестиционных затрат: прямых инвестиций, сопутствующих инвестиций, инвестиций в НИР.

Анализ инвестиционных потребностей

Анализ и определение инвестиционных потребностей является первичным этапом, проводимым компанией при разработке стратегии с целью определения и обоснования объема инвестиционных ресурсов, планируемого для привлечения. На данном этапе также необходимо провести оценку и подготовить описание имеющихся у компании технологий с учетом перспективы их развития. Также на этом этапе менеджеры и/или собственники компании и/или консультанты разрабатывают модель привлечения, параметры и требования к источнику инвестиций.

Для определения объема требуемых инвестиций, возможно, придется провести оценку будущего бизнеса компании. Инвесторами чаще всего используются следующие методы оценки:

1. Метод дисконтирования будущих денежных потоков.

2. Метод оценки стоимости накопленных активов. Оценка «честной» (в качестве «честной» обычно понимается цена, являющаяся продуктом взаимного согласия доброжелательного продавца и доброжелательного покупателя, осведомленных обо всех релевантных фактах и действующих без принуждения к совершению сделки и взаимной выгоде) стоимости текущих, материальных и нематериальных активов за вычетом стоимости пассивов.

3. Метод сравнения с открытыми компаниями, обладающими похожими параметрами:

1) Подход «капитального рынка» (сравнение с компаниями, торгуемыми на стабильных рынках).

2) Транзакционный подход (по сделкам покупки/продажи аналогичных компаний).

Стратегия любой компании предполагает, по сути, ее способы адаптации под изменения внешней среды, согласно ей компания формирует свой капитал и распределяет средства. Стратегия также регулирует доли заемных и собственных средств, необходимых для реализации ее планов. Так, при нехватке собственных средств для расширении производства, предприятие начинает поиск инвестиций:

Поскольку мы рассматриваем в практической части ОАО «Росэлектроника», входящее в состав ГК «Ростех», инвестором при реализации ее стратегии развития выступает государство (на основании проводимой социально-экономической политики). Возможность оценить эффективность инвестиционных вложений дает детальное прогнозирование изменений в бюджете, показателей выручки, структуры капитала, доли продукции в выручке, возможности роста ожидаемой прибыли, изменений в составе кадров и возможных путей развития на обозначенный период. Опираясь на результаты прогнозирования, предприятие начинает формирование бюджета предстоящих периодов и при необходимости перераспределяет и корректирует его.

Источники финансирования

Финансовые ресурсы — это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятия и предназначенные для обеспечения его эффективной деятельности, для выполнения финансовых обязательств и экономического стимулирования работающих.

Финансовые ресурсы – это совокупность денежных средств строго целевого использования, обладающая потенциальной возможностью мобилизации (высвобождения из оборота) или иммобилизации (дополнительной загрузки в оборот).

Формируются финансовые ресурсы за счет собственных и привлеченных денежных средств.

К собственным источникам финансовых ресурсов относятся:

1) уставный капитал;

2) амортизация;

3) прибыль;

4) резервный фонд;

5) ремонтный фонд;

6) страховые резервы и прочие источники.

К заемным источникам финансовых ресурсов относятся:

1. а) кредиты финансовых учреждений;

2. б) бюджетные кредиты;

3. в) коммерческие кредиты;

4. г) кредиторская задолженность, постоянно находящаяся в обороте и прочие.

К привлеченным источникам финансовых ресурсов относятся:

1) средства долевого участия в текущей и инвестиционной деятельности;

2) средства от эмиссии ценных бумаг;

3) паевые и иные взносы членов трудового коллектива, юридических и физических лиц;

4) страховое возмещение;

5) поступление платежей по франчайзингу, аренде, селенгу.

Также выделяют как источник ассигнования из бюджета и поступления из внебюджетных фондов.

Стартовым источником финансовых ресурсов в момент учреждения предприятия является уставный (акционерный) капитал — имущество, созданное за счет вкладов учредителей (или выручки от продажи акций).

Основным источником финансовых ресурсов действующего предприятия служат доходы (прибыль) от основной и других видов деятельности, внереализационных операций. Он также формируется за счет устойчивых пассивов, различных целевых поступлений, паевых и иных взносов членов трудового коллектива. К устойчивым пассивам относят уставный, резервный и другие капиталы, долгосрочные займы и постоянно находящуюся в обороте предприятия кредиторскую задолженность.

Финансовые ресурсы могут быть мобилизованы на финансовом рынке с помощью продажи акций, облигаций и других видов ценных бумаг, выпущенных предприятием; дивидендов по ценным бумагам других предприятий и государства; доходов от финансовых операций; кредитов.

Финансовые ресурсы могут поступать в порядке перераспределения от ассоциаций и концернов, в которые они входят, от вышестоящих организаций при сохранении отраслевых структур, от страховых организаций. В отдельных случаях предприятию могут быть предоставлены субсидии (в денежной или натуральной форме) за счет средств государственного или местного бюджетов, а также специальных фондов.

Различают:

1) прямые субсидии — государственные капитальные вложения в объекты, особо важные для народного хозяйства, или в малорентабельные, но жизненно необходимые;

2) непрямые субсидии, осуществляемые средствами налоговой и денежно-кредитной политики, например, путем предоставления налоговых льгот и льготных кредитов.

Совокупность финансовых средств предприятия принято подразделять на оборотные средства и инвестиции.

Прогнозируемые показатели

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

1. деятельность конкурентов;

2. общее положение на национальном и мировом рынках;

3. стабильность поставок и закупок;

4. результативность рекламы;

5. сезонные колебания и др.

Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

1. статистического прогноза;

2. экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании.

Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет.

Практическая часть

Планирование бюджета и на примере холдинговой компании ОАО «Российская Электроника»

Отрасль: Электронная промышленность

Предприятия: Холдинговая компания «РОСЭЛЕКТРОНИКА»

Холдинговая компания «Российская электроника» образована в начале 2009 года на базе государственного холдинга «Российская электроника», который был создан указом президента России в 1997 году.

В соответствии с постановлением правительства России акции «Росэлектроники» были переданы Госкорпорации Ростех.

В настоящее время «Росэлектроника» в качестве холдинговой и управляющей компании консолидирует потенциал 121 предприятия электронной отрасли, специализирующихся на разработке и производстве изделий электронной техники, электронных материалов и оборудования для их изготовления, СВЧ-техники и полупроводниковых приборов; подсистем, комплексов и технических средств связи; а также автоматизированных и информационных систем.

Можно выделить 2 группы целей:

1. Специальные стратегические цели (обеспечение оборонных нужд и инновационное развитие электронной промышленности в РФ)

Свч-компоненты-практически монополисты

Комплексы связи , спец информационных систем и систем управления для военных

Необходимо сохранение позиций и рост инновационного потенциала

2. Коммерческие цели (создание стоимости и высокая конкурентоспособность на рынках высокотехнологичной продукции)

Капитализация, конкурентоспособность, закрепление позиций на мировом рынке

Проанализировав основные особенности политики социально-экономического развития, разработку которой государство начало еще в 2008 году, мы выделили наиболее характерные тенденции развития, на которые обращает свое внимание государственная корпорация «Ростехнологии». Эти тенденции и соответствующие особенности планирования бюджета мы и отразили в расчетной части. Стратегия компании строилась исходя из документов, определяющих приоритеты инновационного развития страны, которые представлены ниже:

1. Концепция долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020г., утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17 ноября 2008г. №1662-р;

2. Основы политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2020г. и дальнейшие перспективы;

3. Государственная программа РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» на период до 2020г., утвержденная распоряжением Правительства РФ от 30 января 2013г. №91-р;

4. Федеральная целевая программа «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники на 2008-2015гг.», утвержденная постановлением Правительства РФ от 26 ноября 2007г. №809;

5. Основные направления внешнеэкономической политики РФ до 2020г., утвержденная на заседании Правительства РФ 27 октября 2008г.;

6. Стратегия развития ГК «Ростехнологии» на период до 2020г., утвержденная Советом ГК «Ростехнологии» (Протокол от 27 июня 2011г. №5) и другие.

Источники Финансирования. Первый этап «Анализ финансовых затрат»

В нашем случае актуальнее рассмотреть направление гражданской продукции (35% инвестиций приходится на развитие проектов по диверсификации бизнеса в гражданские сегменты), так как в условиях, когда страна должна соответствовать уровню современного информационного общества и располагать высокотехнологичными ресурсами, возрастает необходимость в достижении роста распространенности конкурентоспособной техники во всех потребительских сегментах. Значительная часть инвестиций будет покрыта из ФЦП, а также собственных средств компании и привлеченных кредитных ресурсов.

Рассмотрим структуру финансирования и развития по направлениям:

Заключение

В результате реализации стратегии ХК обеспечит реализацию коммерческих целей:

1. Инновационное развитие

2. Рост капитализации

3. Достижение лидирующих позиций в сегментах

Доля инновационной продукции в выпуске к 2020 году достигнет 30%. Компания планирует реструктуризацию собственного капитала и выход на IPO с целью освобождения денежных средств для финансирования новых проектов, увеличения количества патентов. Помимо этого, запланировано изменения кадрового состава за счет привлечения молодых специалистов, материального поощрения и частичного сокращения штата.

Прежде всего, холдинг продолжает придерживаться инновационной стратегии, стремится уменьшить долю государственного финансирования и привлечь частных инвесторов, расширив ассортимент на гражданском рынке. Для успешного ведения инновационной деятельности и развития технологий по ключевым бизнес-направлениям в соответствии с международными требованиями в Холдинге реализуется комплексный подход к планированию и проведению прикладных научных исследований, а также использованию результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Основным направлением для развития является выход на мировой рынок, поскольку предприятие уже сейчас является, по сути, монополистом на российском рынке. Помимо этого, планируется развивать гражданский сектор, так как основная доля прибыли приходится на государственные заказы, имеющие низкую рентабельность. Касательно вопроса об изменениях в направлении гражданской продукции, можно отметить запланированный значительный рост доли гражданской продукции в выручке в среднем на 37,2%. Однако, как видно из расчётов, ХК планирует сделать больший упор на усиления темпа прироста выручки от реализации военной продукции на внутреннем рынке и на экспорте, что, в свою очередь, скажется на том, что, несмотря на рост доли гражданской продукции в выручке, значительного увеличения ее темпа прироста ожидать не следует.

После присоединения двух концернов, «РОСЭЛЕКТРОНИКА» планирует развиваться не только в отрасли ЭКБ, но и развивать информационные технологии (программные обеспечения, навигация, средства связи). В результате расширения холдинга с последующей диверсификацией производства возникает необходимость реструктуризации бюджета и поиска дополнительных источников финансирования для увеличения доли рынка. Как видно из данных, на третьем этапе корректировка затрат предполагает большие финансовые вложения в основной капитал за счет внебюджетных источников и государственной поддержки на начальном этапе.

В основе лежит горизонтальная интеграция, требующая жесткого и отлаженного контроля, обеспеченного корпоративным управлением (например, создание ТД «Росэл», через которые проводятся все сделки купли-продажи).

Список литературы

1. «Оценка эффективности инвестиционных проектов» В.П. Савчук Учебник по дисциплинам «инвестиции», «инвестиционный анализ».1998 г. Украина, 144 стр;

2. А.П. Лущикова «ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ» Учебное пособие. Прокопьевск: Филиал ГУ КузГТ, 2008. — 102 с.;

3. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. — М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.;

4.